La degradación de la gestión pública no suele comenzar con grandes escándalos visibles. Empieza mucho antes, de forma silenciosa, con nombramientos injustificados, con el acceso indebido a información sensible y con la creación de redes de influencia que conectan lo público con lo privado. El caso que rodea a ADIF es un ejemplo paradigmático de ese proceso.
En 2019, Koldo García fue nombrado consejero de Renfe pese a no contar con titulación, experiencia técnica ni un currículum profesional que justificara un cargo de esa naturaleza. No se trataba de un puesto meramente simbólico: el cargo otorgaba acceso directo a información privilegiada, estratégica y sensible, vinculada a infraestructuras ferroviarias, planificación de obras y procesos de adjudicación.
Ese nombramiento no fue neutro. Posteriormente, Koldo García pasó a ser contratado por la empresa AZVI, una de las grandes adjudicatarias de obra pública ferroviaria. Según la información publicada, percibía un salario mensual cercano a los 6.000 euros, además de una comisión del 0,75 % por cada adjudicación lograda por la empresa. En términos económicos, una adjudicación de 50 millones de euros podía suponer para él alrededor de 400.000 euros adicionales. El tránsito desde una empresa pública estratégica al sector privado se producía así con una facilidad que, como mínimo, exige una explicación política.
AZVI fue, además, una de las empresas adjudicatarias del tramo ferroviario entre Ademuz y Villanueva de Córdoba. No se trata de una coincidencia menor, sino de una pieza más de un entramado donde la información previa y las relaciones personales parecen tener un peso determinante.
La situación se agrava en 2024, cuando se conoce que ADIF adquirió piedra no homologada para obras del AVE procedente de una cantera en la que trabajaba la esposa de Koldo García, quien, según las informaciones conocidas, percibía una comisión por dicha operación. La utilización de ese material en la infraestructura ferroviaria derivó en problemas técnicos graves en las vías.
Las deficiencias detectadas no eran menores: eclisas defectuosas y separaciones progresivas entre los raíles, de modo que la distancia entre ellos aumentaba con el paso de los trenes. Un deterioro de estas características no se produce de forma repentina, sino que se desarrolla con el tiempo, lo que apunta a una falta prolongada de supervisión y mantenimiento. Resulta difícil sostener que durante al menos dos años nadie detectara una anomalía de tal magnitud.
Más preocupante aún es que maquinistas y viajeros alertaron reiteradamente sobre irregularidades en ese tramo. Las advertencias existieron. Sin embargo, no consta que se actuara con la diligencia debida para revisar las vías y corregir el problema. El fallo no fue puntual: afectó a los mecanismos básicos de prevención, control y reacción.
Todo ello no puede analizarse como una sucesión de hechos inconexos. Está directamente relacionado con una forma de gestionar ADIF basada en nombramientos no estratégicos, en la colocación de personas afines y en una estructura donde las decisiones reales se concentran en un número reducido de responsables. Cuando un organismo que gestiona miles de millones de euros y una infraestructura crítica se ve afectado por esta lógica, el riesgo deja de ser abstracto y pasa a ser real y operativo.
Y aquí emerge una cuestión que no puede seguir esquivándose: la responsabilidad política del presidente del Gobierno. Se ha intentado construir el relato de que todo esto ocurre sin su conocimiento, como si los problemas surgieran de manera autónoma en ministerios y organismos estratégicos. Ese planteamiento resulta institucionalmente inverosímil.
El presidente Pedro Sánchez es el máximo responsable del Ejecutivo y de los ministerios que dependen de él, incluido el Ministerio de Transportes y los entes públicos adscritos. Gobernar no es solo representar; es dirigir, supervisar y responder políticamente de lo que ocurre bajo su mandato.
Desde una perspectiva democrática solo caben dos escenarios posibles. O bien el presidente conocía las disfunciones que se estaban produciendo y decidió no actuar con la contundencia necesaria, o bien no las conocía, lo que evidenciaría una grave incapacidad para ejercer el control político mínimo sobre áreas esenciales de su propio Gobierno. En ninguno de los dos casos puede eludir su responsabilidad.
A ello se suma una cuestión clave de prioridades. Durante estos años se ha incrementado el número de vías, la frecuencia de los trenes y la exigencia sobre la red ferroviaria, sin que el mantenimiento y la inversión en seguridad hayan crecido de forma proporcional. Esta descompensación no es una opinión: es un hecho técnico ampliamente conocido en la gestión de infraestructuras. Cuando se aumenta la carga de uso sin reforzar el mantenimiento, el riesgo se incrementa inevitablemente.
Mientras tanto, el Gobierno ha destinado recursos a proyectos ajenos a las necesidades inmediatas de la red nacional, ha asumido compromisos exteriores y ha priorizado partidas que poco tienen que ver con la seguridad ferroviaria, mientras en España se acumulaban alertas, incidencias y deficiencias estructurales.
Dejando aparte que pudieran existir responsabilidades penales, hay que constatar que si existen claras responsabilidades políticas. Gobernar implica prever consecuencias. Ignorar advertencias, permitir nombramientos sin perfil técnico y relegar el mantenimiento de una infraestructura crítica supone poner en riesgo la seguridad de los ciudadanos.
El problema, por tanto, no es un caso concreto ni un nombre aislado. Es un modelo de gestión, un poder ejercido sin control suficiente y una responsabilidad política que no se asume en la cúspide del Estado.
Y en una democracia madura, esa responsabilidad no se diluye ni se delega: se exige y hoy la gran mayoría de la sociedad española lo debe hacer pienso en masa la dimisión del presidente, Pedro Sánchez y la de todo su ejecutivo.
Felipe Pinto.
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